第一部分：武汉项目管理PMP培训
深圳世纪卓越-----华南PMP培训第一品牌
深圳唯一获得R.E.P.的培训机构美国PMI协会资质
华南地区最大的PMP认证培训机构
美国项目管理协会
美国项目管理协会
PMP全球认证考前培训招生简章
训练对象：
1。想了解国际标准项目管理运作的人士；正在准备参加PMP认证考试的人士；
2。企业各部门的中高层管理人员、企业主；
3。项目经理、项目总监、系统经理、系统集成工程师、系统开发工程师及项目组成员；
4。企业人力资源部、营销策划人员、营销人员；
5。愿意提高工作场所必要技能并对项目管理感兴趣的人士。
武汉第1112期PMP培训安排：
训练时间：
10月5-7日项目管理知识体系
11月12-13日（周六、周日）项目管理知识体系
11月26日（星期六）模拟考试
全天培训：上午9:00-12:00 下午1:00-5:00
培训地点：洪山区民族大道118号时代广场润丰酒店14楼会议室
培训讲师：陈刚
教学形式：中文
培训费：
1。高级培训课程：4000元（6天，包含知识体系+模拟考试+考前冲刺，适用于所有参加PMP考试的学员）；
2。知识体系课程：3000元（4天，该课程适合想系统学习项目管理知识，提高工作能力而无需考试的学员）；
3．保证复试班：4500元（如考试不及格，我司将支付复试费2500元）
注：三人团体报名可享10%优惠。人越多优惠越多
课程优势：
1。华南地区招生规模最大的专业机构、深圳唯一获得R.E.P.的PMP考前培训机构美国PMI授权的资质。
2。全国唯一一本关于申请流程的专业电子书，涵盖PMP申请流程、内容翻译、考试技巧、学生考题回忆、案例下载地址、考后相关信息
3。全国唯一电子试卷，题库丰富全面，覆盖所有考点；
4。黄金版讲师授课。课程体系不仅仅针对考试，更注重实际项目管理能力的提升，从而提高课程
课程的实际价值；课程信息量比同行业同类课程更多，让学员获得更多实际收益；
5。完善的客服体系，专业客服指导申请，在线沟通；课前、课中预习、复习计划的设计；
6。独特的课后讨论系统；学生沙龙；学生QQ群，为你打造学习之余的交流平台；
7。学生通过考试后，将获得免费的PDU积累计划设计和职业发展空间推荐平台；
教材清单：
1、《PMBOK2008中文版》（PMP考试全国通用教材）
2、《PMP考前培训讲义》（世纪优秀PMP培训经典教材，全面涵盖PMP考试重点难点）
3、《项目模板与案例分析》（电子版，2套，世纪优秀讲师团的心血结晶）
4、《PMBOK章节习题集》（近千题，具体案例讲解PMBOK相应章节，易于理解和应用）
5、《PMP全真模拟题》（电子版和纸质版，共6套，根据最新考试内容修改）
课程服务：
* 为本期PMP学员建立QQ群，作为交流和讨论的平台；
*我们会在课后适时联系学生，了解他们的复习进度并进行监督；
* 课后，学生们分成区域小组，由小组长组织，讨论学习，交流经验，互相促进，增进友谊；
*专业咨询热线免费为您解答每一个培训及考试申请问题；
* 短信、电子邮件、电话和其他上课提醒，带有地图和手机路线；
* 每节课结束后，学生都会填写反馈表来调查课程满意度；
报名方式：
方式一：远程报名：填写学员报名表，转账后我公司将为您快递教材
方式二：免费上门报名：与我公司预约，将派一名持公司证件的工作人员拿着POS机上门为您办理培训报名手续
方式三：学生自行前来报名：武汉光谷魅力城四区A3栋1101室（办公室将于9月份正式迁至光谷时代广场1224室）
联系方式：
武汉：027-86699469 柯小姐***明小姐***柯先生朱***
QQ咨询：***483906613
武汉PMP认证培训咨询QQ群：13633066
3深圳：0755-***0 86613200 86613300 张先生 马小姐 曾小姐
网站：
附项目管理专家沃伦·陈刚简介
计算机工程学士、计算机应用硕士、PMP
全国计算机技术与软件专业技术资格（等级）考试编委、北京航空航天大学软件学院客座讲师、南京大学商学院客座讲师、哈尔滨工业大学客座讲师技术项目管理学士；华中科技大学客座讲师；
工作经验：
10年以上IT行业项目经验，4年以上大型企业职能管理经验，7年以上咨询培训经验。曾服务于中小型IT企业、大型制造企业（联想集团6年）、咨询服务机构。技术研究和技术管理人员，高级项目经理。具有丰富的项目管理经验和先进的企业管理理念。非常熟悉IT、服务、制造等行业的业务运营
其他成就：
1。作为一名项目管理专业人士，除了教授项目管理培训课程，还有企业项目管理
除了培训之外，我一直潜心研究企业管理、项目管理技术、项目管理的发展、项目管理以及企业战略的实现。
2。公司治理咨询：成长型企业业务评估、战略规划、季度汇报听证会的策划和实施
3。企业项目管理体系能力提升咨询：组织重新定义、流程优化、人员能力提升
4。参与编写信息产业部教程、辅导材料——项目经理【高级职称】；
SBN7-302-10519-7；
5。 2003年至2008年，信息产业部在全国范围内开展系统集成产业项目经理/先进工程
在经理资格认证培训中，已完成约150项培训/教学任务，学员人数已超过10000人。以及国内多个城市的PMP考前培训，整体通过率依然较高。此外，还组织内训等各类培训470余场。服务过的部分公司、机构、院校：
联想集团公司、中软公司、武汉东湖开发区管委会、北京中海时代、中国联通、复旦金士达、宝山钢铁、宝信软件、中国电信广东研究院、中国网通研究院、大唐系统集成、江苏省邮电规划设计院、水利部-中水科技、上海电气-交大太阳、江苏省电力规划设计院、福建国通信息技术、用友软件、蒙牛集团、银燕金控、海信网络科技、安踏体育、新粤物流、神州数码、北航大用、科泰克、富士康（深圳）、东方电子（烟台）、赛迪传媒、中国工商银行产业发展中心（珠海）深圳招商证券、赛迪华中科技大学课题组等等
附录：深圳世纪卓越PMP项目管理考前培训课程大纲
PMP认证课程体系采用PMBOK 2008版本作为指定教材。内容以项目管理的标准流程：启动、计划、执行、监控、收尾为基础，贯穿项目整体管理、范围管理、时间管理九大知识领域。 、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理，具体知识框架如下：
1。国际公认的项目管理流程和实践
1、项目、项目管理、项目生命周期、项目环境；
2、项目相关方、项目组织、项目管理办公室；
3、项目经理职业素质要求、国际项目管理与国内项目管理的比较；
4、项目管理成熟度模型等概念；
5、项目管理的主要流程和知识领域及相关知识；
6、项目管理核心点；项目管理全流程的详细讲解；
7、PMP考试及技能介绍等
2。整体项目管理和范围管理
1、全面项目管理的理念和流程；
<, DIV>2。项目选择、撰写项目章程、范围说明书、客户需求管理的多种方法； 3、如何控制项目变更、项目范围定义、工作分解结构的使用、WBS示例；
4、建立变更控制体系、范围管理方法和流程；课堂练习等
5。项目及文化习俗、法律法规、职业道德、生态环境、利益相关者、客户、供应商、团队； 6、全程项目流程管理和全面的项目管理；
7、项目配置管理、项目基线和变更管理流程；
8，项目计划管理的思路总结以及项目内的42个流程。
3。项目进度管理和成本管理
1、项目时间管理和成本管理的管理流程；
2。定义活动列表以及活动之间的关系；制定项目网络图并确定资源需求
3。制定项目进度表、优先级图（PDM）和箭头图（ADM）、项目评审技术（PERT）； 4、关键路径法、浮动时间和自由浮动时间、资源平衡；
5、进度管理要点及进度控制方法；压缩工期、抢工的主要方法；
6、成本估算与成本预算、成本控制与挣值管理、完成规则
7、项目绩效衡量与实现价值分析技术（EVM）；
8、如何利用实现值进行绩效判断和完成度预测；
4。项目质量管理、人力资源管理和沟通管理
1、各校8项质量管理原则及质量理论；质量理念；质量保证和质量控制；
2。项目质量管理流程、质量计划和质量成本、质量管理工具（因果图、控制图等）； 3、项目人力资源管理；制定人力资源计划、职位描述的方法；组织分解结构； 4、资源分解结构；责任分配矩阵；各种图表等；组织结构对项目的影响；
5。项目团队建设及其工具；谈判、招聘等；团队管理工具；动机理论；权力类型； 6. 领导风格、冲突管理和冲突解决策略和方法、团队角色；
7、沟通模式和沟通技巧；有效倾听；
8、项目干系人管理、会议管理、项目经理职业道德、课堂练习等
5。项目风险管理和采购管理
1、风险定义、风险特征、项目风险管理流程、风险管理分类；
2、风险管理计划、风险识别技术、风险登记册；
3、定性风险分析、概率与影响矩阵、定量风险分析、风险分析技术与工具；
4、风险应对措施、风险效用函数、应急响应策略、风险监测、应急措施；
5、项目采购管理六步流程、合同要素、采购计划、制造/采购分析；
6、合同类型和风险、固定价格合同、成本加成本百分比合同、成本加固定费用合同、成本加激励合同、固定价格加激励合同、时间和材料合同
7、询价、签约计划、卖方回应、选择卖方的工具和技巧、合同谈判的步骤和策略；
8、合同合同管理、合同变更控制系统、合同成交、采购审核、课堂测试等
6.职业道德：
1、基本规则
2、正直诚实的原则；
3、合作与依赖原则；
4、尊重、理解原则；
5、学习与发展原则；
6、社会公共利益原则；道德水平
7、利益冲突处理；
8、处理海外腐败；
9、PMP职责和行为准则；
10，PMI 道德准则；
7。补充相关会计知识；
8。考试技巧和黄金法则；思维习惯和工作习惯；关键概念和考试内容；
9。 PMP考试冲刺
考试技巧、PMP真题模拟测试及讲解
10。 PMP考前冲刺：PMP全真题模拟测试与讨论
PMP考试介绍
申请PMP，需要参加PMI组织并颁发的PMP考试，并通过考试。 PMP考试采用选择题形式，有英文和中文，共200道题，其中25道题仅供测试，不计成绩。剩下的 175 个问题中，必须正确回答 106 个问题才能通过。 PMP考试目前在中国每年举行五次。均为笔试，2个月后出结果；香港有机考试（英语考试），届时即可出成绩。
整个学习认证流程：
1。培训报名需由PMI授权的REP资质培训机构出具，并具有35小时项目管理培训证书
2。考试报名
A．在PMI网站提交英文评审材料；
B。 5-7个工作日内收到PMI资格确认函后，登录国家外国专家局网站参加汉语在线注册考试；
C。提交书面申请材料和考试费用
3。参加培训请查看我公司培训安排（开始课程前请先阅读教材一到两遍）
4。参加考试。 PMP考试目前国内每年举行4次，而且都是笔试
5。成绩将于考试后4周公布，PMI将通过电子邮件通知您
6。成绩公布后8周领取证书
第二部分：12月武汉PMP项目经理招聘简章
深圳世纪卓越-----华南最大的项目管理培训机构
深圳世纪卓越-----美国项目管理协会R.E.P.培训机构
深圳世纪卓越-----国家外国专家局授权的PMP认证培训机构
美国项目管理协会
美国项目管理协会
PMP全球认证考前培训招生简章
训练对象：
1。想了解国际标准项目管理运作的人士；正在准备参加PMP认证考试的人士；
2。企业各部门的中高层管理人员、企业主；
3。项目经理、项目总监、系统经理、系统集成工程师、系统开发工程师及项目组成员；
4。企业人力资源部、营销策划人员、营销人员；
5。愿意提高工作场所必要技能并对项目管理感兴趣的人士。
武汉1212 PMP培训时间
2012年10月13-14日（周六、周日）项目管理知识体系
2012年11月3-4日（周六、周日）项目管理知识体系
2012年11月17-18日（周六、周日）考前冲刺
培训讲师：杨清月
培训费：
1。考前培训班：4000元（加考试费3300元，合计7000元，适用于所有参加PMP考试的学员） 2、重考保考班：4500元（加考试费3300元，套餐） A共计7500元。如果考试不及格，我司将支付一次复试费）
3。远程+面授课程：3500元（网站培训视频随时自主远程学习+2天考前教学）
4。考前冲刺班：1280元（参加过内部项目管理培训或考前培训，只需参加考前冲刺，无需培训证书）
5。可退课：5000元（无优惠，考试不及格退费）
6。在线远程课程：1580元（网站培训视频，随时自主远程学习
咨询：027-87888810***朱小丽
武汉PMP认证培训咨询QQ群：187662478
网站：
课程优势：
1。华南地区招生人数最多的专业机构，R.E.P.美国PMI授权的考前培训机构。
2。全国唯一一本关于申请流程的专业电子书，涵盖PMP申请流程、内容翻译、考试技巧、学生考题回忆、考后相关信息
3。全国唯一电子试卷，题库丰富全面，覆盖所有考点；
4。课程体系不仅仅以考试为目的，更注重提升实际的项目管理能力，从而提升课程的实际价值；
5。完善的客服体系，专业客服指导申请，在线沟通；
6。独特的课后讨论系统；学生沙龙；学生QQ群，为你打造学习之余的交流平台；
7。学生通过考试后，将获得免费的PDU积累计划设计和职业发展空间推荐平台；
教材清单：
1、《PMBOK2008中文版》（PMP考试全国通用教材）
2、《PMP考前培训讲义》（世纪优秀PMP培训经典教材，全面涵盖PMP考试重点难点）
3、《项目模板与案例分析》（电子版）
4、《PMBOK章节习题集》（近千题，具体案例讲解PMBOK相应章节，易于理解和应用）
5、《PMP全真模拟题》（电子版和纸质版，共6套，根据最新考试内容修改）
6、《PMP电子试卷》
7、《PMP考点知识汇总》
8、《PMP考试技巧》
课程服务：
* 为本期PMP学员建立QQ群，作为交流和讨论的平台；
*我们会在课后适时联系学生，了解他们的复习进度并进行监督；
* 课后，学生们分成区域小组，由组长组织，讨论学习，交流经验，互相促进，增进友谊； * 专业咨询电话免费为您解答每一个培训及申请问题；
* 短信、电子邮件、电话和其他上课提醒，以及地图和路线；
* 每节课结束后，学生都会填写反馈表来调查课程满意度；
报名方式：
方式一：远程报名：填写学员报名表，转账后我公司将为您快递教材
方式二：免费上门报名：与我公司预约，将派一名持公司证件的工作人员拿着POS机上门为您办理培训报名手续
方式三：学生自行报名：光谷时代广场B座1224室
附项目管理专家杨清月讲师介绍
项目管理和商业智能（BI）培训专家
北京数字娱乐产业基地高级顾问
北京大学软件学院特聘讲师
美国项目管理协会（PMI）认证PMP、国家信息系统项目经理、国家信息分析师（教师资格）、国家信息系统主管、系统分析师、ITIL V3认证
【学习工作背景】毕业于北京大学，获学士、硕士学位。他担任北京数字娱乐产业基地高级顾问，带领团队成员完成游戏运营平台的业务和技术可行性研究，为平台设计和扩展创造了充分的条件。担任中国移动业务分析系统业务分析顾问，负责分析移动通信业务发展方向，调研商业智能在电信业务领域的应用。曾任中国国信信息集团国家发改委项目经理，负责多个大中型项目的团队建设和客户管理。曾任神州数码高级顾问、教育学院PMP及商业智能产品线经理。加入德国GPSion科技公司担任中国区总经理，负责新产品研发和人员招聘。从技术到管理，从一线员工到决策层，我在多年的项目管理和团队管理实践中经历了不同职业的亲身经历，并接受了全面系统的教育。另外，在咨询行业，我把实践与理论结合起来。这些综合机会使杨先生成为企业信息分析、商业决策、项目管理和综合管理方面的实用专业顾问。杨先生参与的领域包括：大型网络平台项目的设计与运营；为公众研究开发新技术产品；基于咨询的业务架构和流程梳理、人力资源能力梳理。在实际工作中，杨先生积累了大量的管理经验和实践技能。近年来，他专注于大客户的咨询和培训。他的培训内容深入浅出，结合自己多年的经验和案例，得到了学员的广泛认可。 。
【研究课题】《PMP项目管理知识体系》、《IT项目管理》、《有效沟通技巧》、《时间管理》、《创新思维与六顶思考帽》。此外，杨先生始终热衷于专业研究，不断探索信息分析和商业智能领域，专注于信息分析利用在管理决策中的应用。开发了《业务与市场信息收集技巧》、《信息分析方法、工具与技巧》、《商务智能及行业应用》等课程，已成为通信行业、金融行业、政府部门大客户的经典课程。杨老师带领团队打造了业界最全面、最权威的PMP模拟考试系统——考试无忧无虑（Examination Carefree），目前涵盖所有PMP知识点，包括6000道PMP真题和模拟题，有解析，并且不断更新，学生可以免费使用它。此外，杨老师首创的PMP地图也已上线。它以PMBOK为基础，汇集了PMP专业人士人士的经验和智慧。将PMP考试涉及的所有流程、工具技术、结果、补充知识点、典型试题整理成一个完整的体系，为学员参加PMP认证考试提供全面指导
附录：深圳世纪卓越PMP项目管理考前培训课程大纲
PMP认证课程体系采用PMBOK 2008版本作为指定教材。内容以项目管理的标准流程：启动、计划、执行、监控、收尾为基础，贯穿项目整体管理、范围管理、时间管理九大知识领域。 、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理，具体知识框架如下：
1。国际公认的项目管理流程和实践
1、项目、项目管理、项目生命周期、项目环境；
2、项目相关方、项目组织、项目管理办公室；
3、项目经理职业素质要求、国际项目管理与国内项目管理的比较；
4、项目管理成熟度模型等概念；
5、项目管理的主要流程和知识领域及相关知识；
6、项目管理核心点；项目管理全流程的详细讲解；
7、PMP考试及技能介绍等
2。整体项目管理和范围管理
1、全面项目管理的理念和流程；
<, DIV>2。项目选择、项目章程和范围说明书的编制、客户需求管理的多种方法；
3、如何控制项目变更、项目范围定义、工作分解结构的使用、WBS示例；
4、建立变更控制体系、范围管理方法和流程；课堂练习等
5、项目与文化习俗、法律法规、职业道德、生态环境、利益相关者、客户、供应商、团队；
6、全项目流程管理和全面的项目管理；
7、项目配置管理、项目基线和变更管理流程；
8，项目计划管理的思路总结以及项目内的42个流程。
3。项目进度管理和成本管理
1、项目时间管理和成本管理的管理流程；
2。定义活动列表以及活动之间的关系；制定项目网络图并确定资源需求
3。制定项目进度表、优先级图解（PDM）和箭头图解（ADM）、计划审查技术（PERT）；
4、关键路径法、浮动时间和自由浮动时间、资源平衡；
5、进度管理要点及进度控制方法；压缩工期、抢工的主要方法；
6、成本估算与成本预算、成本控制与挣值管理、完成规则
7、项目绩效衡量与实现价值分析技术（EVM）；
8、如何利用实现值进行绩效判断和完成度预测；
4。项目质量管理、人力资源管理和沟通管理
1、各校8项质量管理原则及质量理论；质量理念；质量保证和质量控制；
2、项目质量管理流程、质量计划和质量成本、质量管理工具（因果图、控制图等）；
3、项目人力资源管理；制定人力资源计划、职位描述的方法；组织分解结构；
4、资源分解结构；责任分配矩阵；各种图表等；组织结构对项目的影响；
5、项目团队建设及其工具；谈判、招聘等；团队管理工具；动机理论；权力类型；
6、领导风格、冲突管理和冲突解决策略与方法、团队角色；
7、沟通模式和沟通技巧；有效倾听；
8、项目干系人管理、会议管理、项目经理职业道德、课堂练习等
5。项目风险管理和采购管理
1、风险定义、风险特征、项目风险管理流程、风险管理分类；
2、风险管理计划、风险识别技术、风险登记册；
3、定性风险分析、概率与影响矩阵、定量风险分析、风险分析技术与工具；
4、风险应对措施、风险效用函数、应急响应策略、风险监测、应急措施；
5、项目采购管理六步流程、合同要素、采购计划、制造/采购分析；
6、合同类型和风险、固定价格合同、成本加成本百分比合同、成本加固定费用合同、成本加激励合同、固定价格加激励合同、时间和材料合同
7、询价、签约计划、卖方回应、选择卖方的工具和技巧、合同谈判的步骤和策略；
8、合同合同管理、合同变更控制系统、合同成交、采购审核、课堂测试等
7。补充相关会计知识；
8。考试技巧和黄金法则；思维习惯和工作习惯；关键概念和考试内容；
9。 PMP考试冲刺
考试技巧、PMP真题模拟测试及讲解小组讨论
PMP考试介绍
申请PMP，需要参加PMI组织并颁发的PMP考试，并通过考试。 PMP考试采用选择题形式，有英文和中文，共200道题，其中25道题仅供测试，不计成绩。剩下的 175 个问题中，必须正确回答 106 个问题才能通过。 PMP考试目前在中国每年举行四次。都是笔试，两个月后出结果；香港有机考试（英语考试），成绩届时公布。
整个学习认证流程：
1。培训报名需由PMI授权的REP资质培训机构出具，并具有35小时项目管理培训证书
2。考试报名
A．在PMI网站提交英文评审材料；
B。 5-7个工作日内收到PMI资格确认函后，登录国家外国专家局网站参加汉语在线注册考试；
C。提交书面申请材料和考试费用
3。参加培训请查看我公司培训安排（开始课程前请先阅读教材一到两遍）
4。参加考试。 PMP考试目前国内每年举行4次，而且都是笔试
5。成绩将于考试后4周公布，PMI将通过电子邮件通知您
6。成绩公布后8周领取证书
第三部分：浅谈敏捷项目管理和PMP
浅谈敏捷项目管理和PMP
敏捷项目管理方法一般适合中小型研发项目。他们追求“敏捷”的项目管理态度和方法，提倡“以架构为中心、用例驱动、迭代开发”，实现快速交付。 PMBOK的理念是项目应该有一个完整的可持续改进的项目计划，并始终强调项目管理计划的更新在项目的整个生命周期中持续进行。项目经理联盟
敏捷项目管理号称摆脱繁琐的流程和体系文档，但也要求有关键的项目文档，如需求规格说明等。因此，敏捷项目管理在项目流程体系中的管理可以视为对一整套项目管理流程体系的剪裁，但这种剪裁的规模较大，这也影响了敏捷项目团队成员的适应性和自主性。提出了更高的要求。项目经理联盟
具体的敏捷方法（以SCRUM为例）在每个迭代周期有站立会议制度、燃尽图、看板监控、计划发布等。这些都是从 PMBOK 项目生命周期中的五个过程组开始的。计划、执行、监控和结束的定义不存在冲突。事实上，这些敏捷项目管理措施可以看作是PMBOK项目生命周期五个过程组执行的缩影版。不同的是，敏捷项目管理的迭代周期非常短，并且在执行过程中削减了许多正式规范。项目管理流程系统。项目经理联盟
敏捷项目管理方法在IT研发领域取得了一定的成果，但这种项目管理方法对项目团队的整体素质提出了更高的要求。同时，也对项目经理的团队建设水平提出了更高的要求。敏捷项目管理追求的“敏捷”，似乎对项目管理流程系统等项目管理建设金字塔底层“硬件”部分要求不高，但确实需要团队建设、沟通等项目管理软技能。项目管理构建了金字塔的高层“软件”部分，提出了更高的要求。项目经理联盟
我个人认为，如果一个项目经理拥有优秀的项目管理能力，那么他首先应该精通项目管理建设金字塔的底层建设。项目经理只有系统掌握项目管理体系理论并与工作经验相结合，才能逐步凝练。只有给出自己对软技能的总结，并更加符合实际情况的应用，才能有的放矢。没有系统的知识体系的积累和基础，所谓的软技能就像无本之木、无源之水。因此，作为敏捷项目的项目经理，也有必要学习和掌握专业的项目管理知识体系。
第4部分：项目管理术语总结（PMP培训笔记）
1.项目管理简介
(1) 项目管理定义
项目管理定义：将知识、技能、工具和技术应用到项目活动中，以满足项目要求；
(2)现代项目管理
现代项目管理与传统项目管理的区别：
--传统项目管理（风险）：只关心项目策划和项目实施，很少考虑风险；--现代项目管理（风险、内涵）：现代项目管理强调对项目目标的主动控制，以及风险和干扰实施过程中遇到的因素要防患于未然，避免和减少损失。现代项目管理的内涵已延伸到项目的前期和后期；
现代项目管理的特点：全球化、多元化、专业化；
(3)项目管理的特点
项目管理特点：目标管理、系统工程、创新适应性、协作共享；
(4)项目管理
项目管理简介：
--管理风格：将日常运营的诸多方面视为项目，运用项目管理技术进行管理；--优点：组织灵活，管理职责分散，解决问题过程目标导向；--示例：研究开发过程分为设计和编码工作，设计和编码分开管理；
2。项目管理知识体系
(1)项目管理知识区
项目管理知识领域简介：
--项目管理独特知识：关键路径法、工作分解结构、项目报表周期；
--通用管理知识：系统科学、行为科学、组织、财务会计、营销、战略规划、沟通、激励、领导力、谈判；
--应用领域知识：软件开发、医药、能源、交通、军事、航空、环保、金融等；
(2)PMI 和 PMP
PMI简介：全称Project Management Institute，美国项目管理协会；
项目管理知识体系指南（PMBOK）：由PMI开发，IOS10006的前身；
(3)PMBOK概述
项目整合管理：
--启动：制定项目章程（4.1）；--规划：制定项目管理计划（4.2）；--执行：指导和管理项目工作（4.3）；
--监控：监控项目工作（4.4），实施总体变更控制（4.5）；--结束：结束项目或阶段（4.6）；
项目范围管理：这种管理是在启动、执行、收尾阶段不执行的过程；
--计划：计划范围管理（5.1）、收集需求（5.2）、定义范围（5.3）、创建WBS（5.4）；
--监测：确认范围（5.5），控制范围（5.6）；
项目时间管理：这种管理是在启动、执行、收尾阶段不执行的过程；
--计划：计划进度管理（6.1）、定义活动（6.2）、排序活动（6.3）、估算活动资源（6.4）、估算活动持续时间（6.5）、制定进度表（6.6）；--监控：监控进度 (6.7)；
项目成本管理：该管理在启动、执行和结束阶段没有执行过程；--计划：计划成本管理（7.1）、估算成本（7.2）、制定预算（7.3）；--监控：监控成本（7.4）；
项目质量管理：该管理在启动和结束阶段没有可执行的过程； ——策划：规划质量管理（8.1）； ——执行：实施质量保证（8.2）； ——监控：控制质量（8.3） );
项目人力资源管理：该管理在启动、结束和监控阶段没有可执行的流程；--规划：规划人力资源管理（9.1）；
--执行：构件项目组（9.2）、建设项目组（9.3）、管理项目组（9.4）；
项目沟通管理：该管理在启动和收尾阶段没有可执行的流程。启动和关闭阶段不需要特别注意沟通；
--计划：计划沟通管理（10.1）；--执行：管理沟通（10.2）；--监控：控制沟通（10.3）；
项目风险管理：风险管理仅在规划和监控阶段可用；
--计划：计划风险管理（11.1）、识别风险（11.2）、执行定性风险分析（11.3）、执行定量风险分析（11.4）、计划风险应对（11.5）；--监控：控制风险（ 11.6);
项目采购管理：启动阶段无需特别关注采购；——计划：计划采购管理（12.1）；——执行：实施采购（12.2）；——监控：控制采购（12.3）； --结束：结束购买(12.4);
项目干系人管理：
--启动：确定利益相关者（13.1）；--规划：确定利益相关者管理（13.2）；--执行：管理利益相关者参与（13.3）；--监控：控制利益相关者参与（13.4）；
(4)流程
流程介绍：
--过程概念：旨在创建最终结果的一系列系统活动，以便处理一个或多个输入并产生一个或多个输出；--区分：项目管理过程和产品导向过程；
--特征（ITTO）：输入、工具、技术、输出；
(5)十大知识领域
十大知识领域：--项目集成管理；--项目范围管理；--项目时间管理；--项目成本管理；--项目质量管理；--人力资源管理；--项目沟通管理；--项目沟通管理；--项目管理。 --项目风险管理；--项目采购管理；--利益相关者管理；
串联：首先进行项目整合管理，然后考虑三重约束，范围、时间和成本、保证质量的约束、项目执行过程中的人力资源管理和沟通管理、风险管理和采购管理，最后是项目利益相关者管理；
(6) 五个流程组
启动、计划、执行、监控、结束；
逻辑关系：
--顺序关系：开始->计划->执行、监控->结束；--监控关系：计划 <=> 监控、执行 <=> 监控；
--注意：结账必须靠监控，不能靠执行，否则项目白执行，产品质量无法保证；
3。项目及其特点
(1) 项目与运营比较
项目与运营的相似之处：
--战略相关 : 与组织战略相关;--执行者 : 由人来做;--制约 : 受制约因素的限制;--过程组 : 需要计划, 执行, 监控;
项目与运营不同点 :
--关注重点 : 运营 关注 维持, 项目关注 改变;
--任务特征 : 运营 持续 进行重复性 的工作, 项目 执行 独特的和相对独立 的工作;
--操作规范 : 运营 现有系统和工作程序, 项目 一次性资源配备 团队激励 和 创新指导;
--驱动力 : 运营 效率 和 效果, 项目 最终可交付的成果(最终产品);--评价标准 : 运营 根据 收入临时性
项目临时性解析 :
--起点终点 : 每个项目都有明确的 起点 和 终点, 即项目的生命周期;--发起原因 : 机遇或市场机会;--项目团队 : 项目团队的临时性;
--注意 : 项目的 持续时间不一定短, 可能项目持续数年或十几年, 项目 成果可能会持续很长时间, 不会是临时的, 可能会持续数百年;
(4)项目的特点(二)渐进明细
渐进明细解析 :
--逐步完善 : 产品特征的 逐步完善应 与 正确的项目范围定义 相协调, 特别是在项目据合同实施的情况;
--规划类型 : 滚动波浪式规划;
(6)项目制约因素
进度, 预算, 质量, 资源, 范围, 风险;
(7)制约因素 与 约束条件
制约因素 : 对 项目, 项目集, 项目组织 或 过程 有 影响 的 限制性因素;--特点 : 任何一个变化, 都 影响其它因素;--渐进明细 : 波浪式规划;--积极沟通;
(8)项目集 与 项目组合
项目集 : 一组 相互关联且被协调管理 的 子项目, 子项目集 和 项目集活动, 以便获得分别管理所无法获得的利益;
项目组合 : 为了 实现战略目标而组合在一起 管理的 项目, 项目集, 子项目组合 和 运营工作;
(9)项目, 项目集 与 项目组合 关系
项目组合-> 项目集-> 项目 关系 : 选择正确的事;--战略与优先级;--渐进明细;--处理请求的变更;
--其它项目组合 项目集 或 项目的变更所带来的影响;
项目-> 项目集-> 项目组合 关系 : 正确的做事;--绩效报告;
--对其它项目组合, 项目集, 项目 有影响的变更请求;
4.项目声明周期
(1)项目生命周期
项目生命周期简介 :
--定义 : 项目 从启动到收尾 所经历的一系列阶段;--提供框架 : 为管理项目提供最基本框架;--方法论记录 : 通常记录在项目管理方法论中;
--确定调整 : 可根据组织, 行业 或 技术特征 确定 和 调整;
(2)项目阶段
项目阶段 :
--定义 : 一组 具有逻辑关系 的 项目活动的集合, 通常以 一个或多个可交付成果 的完成为结束;
--时间限制 : 开始点, 结束 | 控制点;
--公共特征 : 各阶段不同, 需要独特的控制 或 独特的过程, 阶段结束以工作产品的转移 或 移交为标志;(3)项目阶段划分
项目阶段划分 :
--定义 : 将项目划分成 合乎逻辑的子集, 有助于项目的 管理, 规划 和 控制;--财务 : 财务资源可用性;--职能 : 职能目标 或 分项目标;--交付物 : 中间结果 或 可交付结果;--标识 : 特定里程碑;
(4)阶段间的两种关系
顺序关系 : 需求分析-> 软件设计-> 编码与测试;
交叠关系(快速跟进): 设计-> 建造-> 交付;
(5)项目生命周期特征
成本积累曲线 : 开始阶段投资少, 执行阶段投资多, 结束阶段投资减少, 投资 与 时间 曲线是抛物先形, 成本积累-时间曲线是 S 型;
项目声明周期特征 : 成功完成项目的概率 和 变更纠错成本 依赖与 风险和不确定性 项目干系人的影响 改变项目产品最终特性的能力;
(6)预测型生命周期
预测型生命周期(完全计划驱动型生命周期): 项目声明周期的一种, 在项目生命周期的 早期, 确定 项目范围 及 交付此范围所需的时间 和 成本;--工作不同 : 各个阶段的工作通常有 本质区别;--团队不同 : 团队 组成和所需技能 因阶段而异;--范围变更 : 需要仔细管理范围变更;
(7)迭代型生命周期(增量型生命周期)
迭代型(增量型)生命周期 :
--定义 : 在项目生命周期 早期, 基本确定范围, 但是要随项目团队 对产品理解程度的逐步提高, 例行 修改 时间估算 和 成本估算;
--迭代方法 : 迭代方法是通过一系列 重复循环来开发产品, 而增量方法是 逐渐地增加产品功能;
(8)适应型生命周期
适应型生命周期(变更驱动 | 敏捷方法):
--特点 : 该生命周期 方便变更, 获取 干系人持续的高度参与;--与 迭代型生命周期比较 : 适应型生命周期 包含 迭代型生命周期 概念, 不同之处是 适应型生命周期迭代很快, 大概 2 ~ 4 周迭代一次, 所需的时间 和 资源 是固定的;
(9)迭代(增量)型生命周期 与 适应型生命周期
迭代型 : 制定 高层框架计划 指导整体实施, 一次 针对一个迭代周期 制定详细的范围描述;
适应型 :
--确定范围 : 将项目的整体范围 分解 为一系列 拟现实的需求 和 拟执行的工作, 由团队确定哪些 最优先项 在下一次迭代中交付;
--客户审查 : 每次迭代结束时 应该准备好产品供客户审查, 客户只确认 没有未完成, 不完整 或 不可用的功能, 而非接受交付;
(10)生命周期选择标准
预测型 :
--了解产品 : 充分了解交付的产品;--实践丰富 : 有厚实的行业实践基础;
--利于干系人 : 整批一次性交付产品 有利于 干系人;
迭代|增量型 :
--范围变化 : 需管理不断变化的目标 和 范围;--降低复杂 : 需要降低目标复杂性;
--利于干系人 : 部分交付有利于干系人, 而且不会影响最终 或 整批可交付成果的交付;
适应型 :
--快速变化 : 需要应对快速变化的环境;--范围不定 : 难以事先确定需求 和 范围;
--利于干系人 : 能以有利于干系人的方式定义较小的增量改进;
(11)产品的生命周期
产品生命周期简介 :
--产品生命周期定义 : 产品生命周期 开始于 经营计划, 经过 构思, 到 产品, 到达 日常经营 和 产品 退出市场;--生命周期注意点 : 这里的产品生命周期指的是产品的 市场生命, 经济生命, 而不是 使用生命, 物质生命;
--产品生命周期成本 : 研发 10%, 获取 30%, 运营管理 60%;
4.项目干系人与项目治理
(1)项目干系人
项目干系人定义 : 能 影响 项目决策, 活动 或 结果 的 个人, 群体 或 组织, 以及会 受 或 自认为 会受 项目解决, 活动 或 结果的个人, 群体 或 组织;
(2)项目经理(PM)
项目经理定义 : 由执行组织委派, 领导团队实现项目目标的个人;
项目经理, 职能经理, 运营经理 关注重点区别 :--项目经理 : 满足 任务需求, 团队需求 和 个人需求;
--职能经理 : 专注 管理 和 监督 某个 职能领域 或 业务单元;--运营经理 : 保证该 业务运营的高效性;
(3)项目经理的职责与能力
项目经理职责 :
--管理干系人 : 管理干系人期望,平衡干系人利益;
--团队管理 : 确保项目团队以专业 和 合作的方式与干系人打交道;--范围管理 : 确定切实可行的项目边界, 在批准的基准内完成项目;
项目经理的能力 :
--能力需求 : 知识能力, 实践能力, 个人能力;--行为有效 : 决定项目经理行为的有效性;--平衡 :平衡道德因素, 人际技能 和 概念技能;
(4)项目团队
项目团队简介 :
--定义 : 支持项目经理 执行项目工作, 以实现项目目标的一组人员;--领导者 : 项目经理作为 团队领导者 的角色固定不变;--项目经理组成方式 : 兼职, 全职;
--团队角色 : 项目管理人员, 项目人员;支持专家;用户 | 客户, 卖方, 业务伙伴;
(5)Sponsor 发起人
发起人简介 :--定义 : 为 项目 项目集 或 项目组合 提供资源 和 支持 的 个人或团体, 负责 为成功创造条件;
--来源 : 可能来自组织 内部 或 外部;
--作用 : 从提出概念 到 项目收尾, 一直 推动项目进展;--交付 : 保证项目结束后, 项目可交付成果 顺利移交;
(6)项目管理办公室(PMO)
项目管理办公室简介 :
--定义 : 对与项目相关的 治理过程进行标准化, 并促进 资源, 方法论, 工具 和 技术 共享的一个组织部门;
--建立联系 : 在 项目组合, 项目集, 项目 与 公司考评体系 间建立联系;--三种类型 : 支持型, 控制型, 指令型;
(7)PMO 与 项目经理区别
PMO 与 项目经理区别 :
--关注重点 : PM 关注特定项目目标, PMO 关注项目集范围变更;
--职责 : PM 控制分配给本项目的资源, PMO 优化利用所有项目共享的组织资源;--管理对象 : PM 管理单个项目的制约因素, PMO 站在组织高度, 管理方法论, 标准, 整体风险|机会, 测量指标 和 项目间的依赖关系;
(8)客户与用户
客户定义 : 客户是为项目产品, 服务, 或成果付钱的个人 或 团体, 可位于执行组织内部或外部;
客户与用户区别 :
--客户(出钱): 批准 和 管理项目产品, 服务 或 成果;--用户(使用者 VIP): 使用项目产品, 服务 或 成果;
(9)其它干系人
其它干系人 : 卖方, 业务伙伴, 职能经理, 运营干系人;
(10)项目治理
项目治理简介 :
--目的 : 为了保证 项目目标 符合项目发起人 和 项目团队所在的 组织的战略 而做的努力;
--确定 : 应根据项目集 或 发起组织的 大环境来 定义 和 调整对项目的治理;--区分 : 应把 项目治理 与 组织治理 分开对待;--生命周期 : 一种符合组织治理的项目监管模式, 覆盖整个项目生命周期;
项目治理的好处 :
--规范 : 规范管理项目, 最大化项目价值, 保证项目符合业务战略;
--框架 : 提供框架, 便于 PM 和 发起人制定即满足干系人需求 和 期望, 又符合组织战略目标的决策;
--纠偏 : 便于及时 发现和应对偏离;
5.组织级项目管理
(1)组织级项目管理
组织级项目管理定义 : 是一种 战略执行框架, 以实现组织战略;
批准项目的原因 :--市场需求;
--战略机会, 业务需求;--社会需要;--环境考虑;--客户要求;--技术进步;--法律要求;
(2)商业价值
商业价值简介 :
--普遍性 : 每个组织 都有其独特的 商业价值, 其中包含了 有形 和 无形 的成分;--商业价值作用 : 通过有效应用 项目管理, 项目集管理, 项目组合管理 方法, 组织就能够使用使用 可靠, 确定的流程 来实现企业目标, 并从投资中获取更大的商业价值;--商业价值类型 : 有形价值 vs 无形价值;--商业价值周期 : 短期, 中期, 长期;
--商业价值实现 : 商业价值的成功实现 始于组合战略规划 和 管理;
--商业价值 与 管理 : 应用项目, 项目集 和 项目组合管理技术, 在 组织战略 和 商业价值 间建立起桥梁;
(3)项目集管理 与 项目组合管理 项目集管理 : 在项目集中运用 知识, 技能, 工具 和 技术 来满足项目集的要求, 获得 分别管理所无法实现的利益 和 控制;
项目组合管理 : 为了实现战略业务目标 而 组合在一起管理的项目, 项目集, 子项目组合 和 运营工作;
(4)项目集管理 与 项目组合管理 区别
项目管理管理 与 项目组合管理区别 :
--相关性 : 项目集中的项目通过 产生共同结果 或 整体能力 而相互联系, 项目组合中的项目 或 项目集 不一定 彼此依赖 或 直接相关;
--关注点 : 项目集管理 关注 项目间的依赖关系, 项目组合管理 确定 资源分配优先顺序, 确保与组织战略协调一致;
--内容 : 项目集管理 协调项目及它的组成部分的 依赖关系和控制, 从而实现既定收益, 项目组合管理 选择正确的项目集 或 项目, 对工作进行优先排序, 提供所需资源;
(5)组织驱动因素
组织结构, 组织文化, 组织技术, 人力资源实践
(6)组织结构
职能型组织(Founctional Organization)矩阵型组织(Matrix Organization)
--弱矩阵型组织(Weak Matrix Organization): PM < FM;--平衡矩阵型组织(Balance Matrix Organization): PM = FM;--强矩阵型组织(Strong Matrix Organization): PM > FM;项目型组织(Project Organization)复合型组织(Composite Organization)
(7)职能型组织优缺点
职能型组织优点 :
--责任简单 : 简单, 责任 和 授权清晰;--层次明确 : 向一个上级汇报;--沟通明了 : 直线沟通;--培养方便 : 专业人员培养基地;
职能型组织缺点 :--管理混乱 : 不是单一负责制(没有 PM);--优先低 : 部门工作优先, 项目驱动力低;--沟通差 : 横向沟通差;--项目局限 : 项目管理难以展开;
(8)项目型组织的优缺点
项目型组织优点 :
--权限高 : 项目经理全权管理, 有专门资源, 能专心于项目;--驱动高 : 项目驱动力高;--沟通高 : 沟通有效, 决策快捷;
项目型组织缺点 :
--职业性 : 缺乏专业的职业规范;--利用率 : 资源利用率低;--管理难 : 项目后期难于管理;--集权 : 项目经理权力过于集中;--成员归属 : 项目结束后成员归属不定;
(9)矩阵型组织的优缺点
矩阵型组织优点 :
--目标清晰 : 项目目标清晰;--资源控制 : 改善了资源控制;
--解决问题 : 可在广泛征求意见的基础上解决问题;--培养管理 : 利于项目管理技能积累 和 项目经理培养;
矩阵型组织缺点 :--领导不明 : 多头领导;
--责任不明 : 责任不明确, 忠诚度低;--容易冲突 : 易发生项目间的冲突;--制度无效 : 奖励制度往往不起作用;--组织困难 : 组织资源贡献困难;
(10)弱矩阵型组织
项目促进者(Project Expeditor): 没有决策权, 员工助手;项目协调这(Project Coordinator): 向高级别经理汇报, 有一定的决策权;
(11)基于项目的组织
基于项目的组织 :
--定义 : 创建 临时机构 来实施项目的各种组织形式, 把大部分 活动当作项目 来做, 把 项目凌驾于职能工作之上;
--好处 : 减轻组织中的 层级主义 和 官僚主义;
(12)组织文化
文化规范简介 :
--定义 : 组织成员的共同经验长期积淀形成的群体现象;--启动规划 : 既有项目启动 和 规划的方法;--执行手段 : 可接受的工作执行手段;--决策影响 : 公认的决策制定者, 影响者;
文化规范好处 : 可以学习, 多元文化能力;
(13)事业环境因素
事业环境因素 : 团队 不能直接控制的, 将对 项目, 项目集 或 项目组合 产生影响, 限制 或 指导 作用的 各种条件;
(14)组织过程资产
组织过程资产 :
--定义 : 执行组织所特有的并被其使用的 计划, 流程, 政策, 程序 和 知识库;--来源 : 来自任何项目参与组织;
--具体分类 : 流程 与 程序, 共享知识库;
第五篇：PMP项目进度管理测试
章节测验
1:项目经理通知客户计划安排在一周内开始项目实施，期望客户团队参加，但在计划日期，客户团队未能参加。若要防止这个问题，项目经理应该事先做什么？
A.向客户强调团队参加的重要性
B.在计划日期前两天向客户发送提醒
C.向客户团队发送一份详细的实施计划并获得批准
D.向所有项目干系人发送一份详细的实施计划
2:项目经理正在负责一个重要项目的执行，主管突然电话让你去验收另外一个项目，原项目经理辞职，pm怎么办？
A.查看所有文件，准备验收。
B.拒绝主管，正在负责一个重要项目
C.报告发起人
D.团队开会讨论
3:建筑项目符合预算 符合进度，天气情况良好可以提前进度，问pm应该怎么办？
A.按原计划
B.变更提前
C.开会讨论 D.报告发起人
4:项目经理在制定变更管理计划时要求所有相关的职能部门经理都要批准同意方可执行，但销售经理忙于业务一直无暇顾及审查文件，项目经理应该怎么办？
A.重新修订变更管理计划
B.找管理层协调
C.联系销售经理，再强调此事的重要性
D.不用他批准了，因为他业务忙
5:项目接近尾声，开发工作完成，发起人要求项目经理提前向客户提交产品，项目经理应该：
A.找发起人洽谈，说服他收回请求
B.召开干系人会议
C.按原计划发布
D.让开发人员展开项目收尾，准备提前交付
6:项目在ＱＡ阶段，项目发起人为了抢占市场商机，要求ＰＭ直接项目收尾。ＰＭ应该
A.提变更给CCB B.直接收尾
C.提请求和所有干系人商议
D.按照发起人的指示直接收尾项目
7:以下各项主要用于项目控制，除了（）A.偏差分析
B.TCPI C.挣值管理
D.成本效益分析
8:公司之前项目都由同一供应商提供服务，PM应该把这个内容当作：
A.制约因素
B.假设条件
C.项目说明
D.工作流程
9:作为乙方ＰＭ，对于一个新产品有３种方案，你可以用以下哪种方法去选择合适方案
A.产品分析
B.专家
C.备选方案分析
D.访谈
10:PM作为乙方，其所在公司的销售经理让他去参加甲方的kick-off会议。然而，PM告诉销售经理，一个必须的资源2周以后才能加入此项目，销售经理认为没有什么大影响，坚持让PM参加此会议，PM该 A.不参加kick-off会议，因为没写完管理计划
B.不参加kick-off会议，告诉销售经理有一个资源2周后才能到位
C.参加，无大影响
D.参加，因为kick-off开始后，才能开始工作
11:项目快接近尾声，客户提出新需求，PM应该
A.忽略
B.提出变更请求
C.和相关人员讨论，评估可行性
D.执行整体变更控制
12:项目启动会即将召开(Kick-Off)，项目经理需要完成哪份文件？
A.项目章程
B.干系人管理计划
C.范围说明书
D.范围管理计划
13:销售新签一个合同，通知pm第二天去客户那开kick-off meeting，项目成员两周后到岗，pm怎么办？
A.参加会议，告知客户不能开始。
B.拒绝销售，说资源两周后才能到
C.拒绝销售，说项目计划完成才能开 D.什么都不做，按时参加会议
14:一个项目经理刚被分配到一个新项目上，项目时间有限，要保证项目干系人和项目团队成员意见统一，项目经理应该参考那个文件？
A.变更管理计划
B.沟通管理计划
C.项目管理计划
D.项目范围说明书
15:公司内部有一个项目，范围说明书与去年的一个项目类似，项目经理可以直接借用以下哪个文件：
A.项目章程
B.预算
C.项目管理计划
D.工作分解结构
16:项目经理把主要干系人和主题专家召集在一起讨论产品需求，用的什么工具？
A.头脑风暴
B.焦点小组
C.现场参观
D.访谈
17:项目经理发现项目的可交付成果可能不满足政府的某些政策要求，但客户同意验收该可交付成果，请问项目经理怎么办？ A.将此情况上报至项目评审委员会，咨询意见
B.继续完成项目收尾工作
C.宣布项目失败
D.制定提前收尾程序
18:Kick-Off Meeting前必须确认的是什么
A.章程
B.项目管理计划
C.范围说明书
D.A和B 19:在最后一刻，项目团队实施了范围说明书中未包含的新功能。若要取得客户的批准，项目经理下一步应该执行哪个过程？
A.制定范围管理计划
B.核实范围
C.执行整体变更控制流程
D.执行定性风险分析
20:在收集需求过程中，需要逐
一、深入地了解每一个干系人的具体需求，最好使用下列哪个技术？
A.访谈
B.问卷调查
C.焦点小组 D.原型法
